Michael Bungay Stanier est un auteur de plusieurs livres à succès. Dans son livre, The coaching habit, il partage sept questions pour développer son leadership.

L’ouvrage se découpe en plusieurs parties :

• Dans un premier temps l’auteur dispense des conseils pour construire de solides habitudes
• Il détaille ensuite sept questions pour coacher efficacement
• Il entrecoupe les différentes parties par des astuces pour bien questionner

Pour ce résumé, je vous propose de revenir sur les principes et techniques que l’auteur aborde dans ces différents chapitres.

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Résumé

Développer des habitudes 

Michael Bungay Stanier explique qu’il est possible de coacher une personne en seulement 10 minutes.  De son point de vue, le secret consiste davantage à questionner plutôt que de dire aux autres quoi faire. Il présente sept questions essentielles et quelques astuces simples, pratiques et applicables immédiatement pour développer cette compétence. 

Avant de détailler les sept questions, l’auteur explique comment construire une habitude. Pour lui, nous avons besoin de cinq composantes essentielles :

• une raison
• un signal
• un micro-comportement
• une pratique simplifiée
• un plan

Il partage plusieurs recommandations pour maîtriser ces cinq composantes :

• Identifier son signal. Pour parvenir à changer un comportement, il convient de savoir ce qui le déclenche.
• Être bref et spécifique dans ses actions
• Découper l’habitude en petites actions
• Répéter, répéter et répéter jusqu’à transformer le comportement en habitude
• Faire consciencieusement et noter lorsque l’on fait bien
• Planifier comment revenir sur les rails quand on flanche
• Faire de son habitude un système résilient

 

7 Questions pour coacher efficacement

1 – Question d’ouverture : Qu’avez-vous à l’esprit ? 

“What’s on Your Mind?”

Pour Michael Bungay Stanier, cette question est une manière sécurisée de commencer une conversation. Elle permet de briser la glace tout en amenant directement l’échange à un niveau profond. En effet, elle invite l’interlocuteur à partager ce qui l’importe le plus.

Le but du coaching n’est pas d’aborder et résoudre un problème ou un défi spécifique, mais plutôt de centrer la conversation sur les besoins de la personne. En fait, plutôt que de simplement régler un problème, il convient d’aider son interlocuteur à apprendre, s’améliorer et grandir pour qu’il puisse résoudre son problème de manière autonome.

Pour aider quelqu’un à cibler le sujet qui le préoccupe, l’auteur conseille de s’intéresser à trois composantes : “les 3 P” (Projects, People, Patterns) :

• Projects : les défis auxquels l’interlocuteur est confronté
• People :  les individus impliqués dans la problématique
• Patterns : les raisons qui font que la personne ne peut pas traiter le problème de la manière qu’elle souhaite

2 – La meilleure question au monde : Et quoi d’autre ?

“And What Else?”

 Cette question est simple mais extrêmement puissante pour trois raisons

• S’abstenir de parler pour laisser son interlocuteur s’exprimer
• Multiplier les options. Plus on a d’informations plus on peut prendre de bonnes décisions
• Se donner du temps

Une fois de plus, Michael Bungay Stanier explique qu’un coaching efficace implique de moins parler et de demander plus. Le fait de donner un conseil n’est pas forcément la meilleure chose à faire. En particulier si on ne sait pas réellement quel est le véritable problème. Il cite l’actrice britannique Vanessa Redgrave à ce sujet :  “posez les bonnes questions si vous voulez trouver les bonnes réponses” (“ask the right questions if you’re going to find the right answers”).

L’auteur développe également quatre conseils autour de cette deuxième question :

• Rester curieux et authentique
• Oser répéter la même interrogation une fois de plus, si besoin
• Reconnaître un succès. C’est-à-dire, arrêter l’enquête si l’interlocuteur n’a rien à ajouter.
• Passer à la suite quand il est temps

3 – La question ciblée : Quel est le vrai défi pour vous ?

What’s the Real Challenge Here for You?

Cette question évite de ne pas perdre de temps et d’effort pour résoudre le mauvais problème. D’une part, elle invite l’interlocuteur à se concentrer sur l’enjeu principal de sa problématique. D’autre part, elle permet de contourner la tendance de celui qui pose la question, à bondir pour résoudre lui-même le problème de l’autre. Enfin, si l’interlocuteur a soulevé plusieurs problèmes/défis, la question l’invite à en choisir un seul sur lequel se concentrer. 

 Michael Bungay Stanier donne trois principes en lien avec cette troisième question :

• Avoir confiance en son utilité
• Ne pas oublier qu’il y aura une place pour des conseils
• S’appuyer sur la deuxième question si besoin

4 – La question de structure : Que voulez-vous ?

“What Do You Want?”

Cette question est difficile car la plupart du temps on ne sait pas ce que l’on veut. Pourtant cette interrogation devrait être au cœur de nos réflexions. Michael Bungay Stanier souligne la difficulté de mettre des mots sur ce que l’on souhaite et la difficulté de se faire comprendre. En particulier car nous avons tendance à confondre désirs et besoins.  

Un désir → j’aimerais bien avoir ça

Un besoin → je dois avoir ça

Quoiqu’il en soit, la clé est d’identifier le besoin profond derrière la problématique de son interlocuteur. 

On peut noter que plus un individu se sent en sécurité, plus il aura tendance à se livrer. D’après l’auteur, nous nous appuyons sur quatre facteurs pour déterminer le niveau de risque de chaque situation. Il les schématise par l’acronyme TERA :

• Tribe : Est-ce que les personnes avec qui j’interagis sont de mon côté ?
• Expectation : Sais-je ce qu’il va se passer après ?
• Rank : Ai-je une importance dans cette situation ?
• Autonomy : Ai-je le choix ?

Afin d’inciter son interlocuteur à se livrer, il convient de jouer favorablement sur les quatre facteurs TERA.

5 –  La question paresseuse : Comment puis-je aider ?

How Can I Help?

Cette question a un double avantage. D’une part, elle pousse l’interlocuteur à donner une réponse claire et directe. D’autre part, elle empêche au demandeur de penser qu’il sait mieux que l’autre comment l’aider.

On peut noter que le fait de poser cette question est assez effrayant, car les rôles peuvent s’inverser. La personne interrogée peut transférer la responsabilité de la résolution du problème sur le demandeur. L’auteur présente ainsi différentes portes de sortie. Si l’interlocuteur nous sollicite pour l’aider on peut : soit répondre favorablement à sa requête, soit refuser en proposant d’autres options, soit se donner un peu plus de temps pour répondre.

L’auteur suggère aussi de ne pas hésiter à demander des précisions pour inciter l’autre à réfléchir aux solutions qu’il envisage. Par exemples : 

• “Que penses-tu que je devrais faire ?”
• “Que veux-tu de moi ?
• “c’est une bonne option. J’ai quelques idées que je voudrais partager avec toi. Mais avant, qu’elles étaient tes premières pensées ?”

6 – La question stratégique : Si vous dites oui à ça, à quoi dites-vous non ?

If You’re Saying Yes to This, What Are You Saying No To?

Cette question est plus complexe qu’elle n’y paraît. Mais elle met au clair les conséquences et implications de la solution envisagée. 

L’auteur propose cinq questions qui illustrent l’esprit de cette sixième question et qui peuvent s’y substituer :

• Qu’est-ce que l’on espère gagner ? – What is our winning aspiration?
• Sur quels terrains évolueront-nous ? – Where will we play?

• Comment allons-nous réussir ? – How will we win?

• De quelles capacités aurons-nous besoin ? – What capabilities must be in place?

• Comment devons-nous fonctionner ? – What management systems are required?

Dans ce chapitre, Michael Bungay Stanier revient également sur deux autres conseils pour apprendre à dire “non”. 

• La première technique consiste à changer le focus et apprendre à dire oui plus lentement. Par exemple, en posant plus de questions avant de s’engager.
• La deuxième technique consiste à dissocier la personne et la tâche à quoi on dit non. Il vaut mieux dire “j’ai peur de devoir dire non à ça” plutôt que “j’ai peur de devoir te dire non”.

7 – La question d’apprentissage : Qu’est ce qui a été le plus utile pour vous ?

“What Was Most Useful for You?”

Pour Michael Bungay Stanier, cette dernière interrogation permet de terminer brillamment une conversation. Il explique que nous apprenons uniquement lorsque nous avons une chance de nous souvenir et réfléchir à ce qu’il vient de se passer. 

Le fait de créer un temps pour ce moment d’apprentissage possède plusieurs avantages :

1. Déterminer si la conversation a été utile
2. Aider la personne à identifier LA chose la plus importante à retenir.
3. Donner un retour d’expérience
4. Rappeler à l’interlocuteur que l’on est utile

8 habitudes pour questionner efficacement

1. Poser une question à la fois. 
2. Aller immédiatement au point. Autrement dit, oser couper l’introduction et poser directement la question
3. Arrêter de poser des questions rhétoriques. Si l’on doit présenter une idée, il vaut mieux la présenter comme une option plutôt que comme une question
4. S’en tenir aux questions qui commencent par “Quoi/que” (“what”). Pour l’auteur, on a pas besoin du fin mot de l’histoire (le pourquoi) pour aider à résoudre un problème. 
5. Être à l’aise avec les silences. Au lieu de reprendre la parole immédiatement, il vaut mieux prendre une inspiration et rester silencieux quelques secondes de plus
6. Ecouter les réponses. Il peut arriver d’être distrait, si cela arrive il faut simplement recommencer à écouter
7. Enregistrer les réponses avant de passer à la question suivante
8. Utiliser chaque canaux pour poser des questions… les questions sont aussi efficaces par écrit

Conclusion

Michael Bungay Stanier partage sept questions essentielles pour développer son leadership :

1. Qu’avez-vous à l’esprit ?
2. Et quoi d’autre ?
3. Quel est le vrai défi pour vous ?
4. Que voulez-vous ?
5. Comment puis-je aider ?
6. Si vous dites oui à ça, à quoi dites-vous non ?
7. Qu’est ce qui a été le plus utile pour vous ?

 

L’auteur conclut en invitant le lecteur à trouver ses propres questions et à construire ses propres habitudes de coaching et leadership. 

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