Après avoir été ingénieur commercial pendant 10 ans, Frédéric Laloux est devenu coach indépendant en entreprise. Dans son livre Reinventing Organizations, il s’intéresse au fonctionnement de nos organisations. Il constate qu’aujourd’hui, les entreprises sont de moins en moins en phase avec nos attentes et besoins. Néanmoins, des sociétés ‘avant-gardistes’ commenceraient à adopter un nouveau modèle d’organisation. Un modèle porteur de plus de sens et avec lequel les individus pourraient exprimer leur plein potentiel.

Pour ce résumé, composé de 3 vidéos, je synthétiserai :

• l’histoire et le développement de nos organisations.
• les caractéristiques des entreprises « avant-gardistes », en synthétisant leurs spécificités communes au niveau de leur structure, leur culture ou leurs méthodes de management… .
• des conseils pratiques pour appliquer les principes sur lesquels s’appuient ses entreprises.

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Résumé

Histoire et Développement de nos organisations

Les 6 premiers stades de développement de la conscience humaine

Pour comprendre le fonctionnement de nos organisations, l’auteur s’intéresser d’abord à l’évolution de la conscience humaine. Il y aurait 7 stades de développement. Par ordre chronologique, il y a d’abord :

• Le stade réactif – le paradigme InfraRouge. Il correspond au stade où nous étions des chasseurs-cueilleurs. Nous avions alors un comportement proche de celui des animaux.
• Le stade Magique – paradigme Magenta. Il s’agit du moment où nous nous regroupons en petits groupes et tribus. Nous commençons à développer notre capacité de gérer la complexité (assurer notre sécurité, s’approvisionner efficacement en nourriture…).
• Le stade impulsif – paradigme Rouge. Il correspond à l’étape où l’homme a entièrement développé son égo. C’est-à-dire qu’il a pris conscience qu’il était un être pensant, unique, mortel et qu’il en était de même pour les autres individus. Les Hommes se regroupent alors autour de valeurs communes et forment les premières chefferies et proto-empires.
• le stade conformiste – paradigme Ambre. À ce stade, nous commençons à planifier et entreprendre des projets sur plusieurs générations. Nous nous dotons de structures et d’organisation stables, aptes à se développer, où chacun a un rôle défini.
• le stade de la réussite – paradigme Orange. Nous comprenons que le monde n’est pas fait de règles immuables, mais qu’il est un mécanisme complexe dont il est possible d’étudier et de comprendre les rouages et les lois naturelles. Notre philosophie évolue et devient « plus on comprend comment fonctionne le monde, plus on peut réussir ». C’est l’âge de la raison et de la révolution.
• Le stade pluraliste – paradigme Vert. Il correspond à la bascule vers une moralité universelle. C’est-à-dire que l’important n’est plus uniquement la réussite pour moi et mes proches, mais une réussite collective.
• Le stade – paradigme Opale

Les organisations de chaque paradigme

Les fonctionnements des Mafias, des gangs de rue et les milices tribales s’appuient clairement sur la philosophie du paradigme rouge. Les hommes se regroupent autour de valeur commune et forment des chefferies. Les organisations du stade rouge peuvent être symbolisées par une meute de loup. Le chef exerce son pouvoir pour garder ses troupes dans le rang. La peur, l’autorité et la division du travail sont le ciment de ces organisations.

En parallèle, les organisations militaires, les organismes gouvernementaux, l’Église catholique ou les écoles publiques correspondent au modèle Ambre. Ces organisations se caractérisent par des structures stables, capables de perdurer dans le temps où chacun à son rôle. Les tâches sont définies au sein d’une pyramide hiérarchique. L’image qui s’en rapproche le plus est celle d’une armée. L’autorité et le contrôle sont des éléments clef ce genre d’organisation. Les rôles officiels et les processus en sont les caractéristiques.

Encore en parallèle, les groupes multinationaux opèrent selon le paradigme de la réussite. Ces organisations ‘Orange’ se caractérisent par l’innovation et la méritocratie. Elles valorisent le rationalisme et se méfient des émotions. Réussite, croissance et profit sont les maîtres mots. Le symbole pouvant être associé à ce paradigme est un mécanisme.

Pour finir, les entreprises mettant l’accent sur l’autonomie, une culture centrée sur les valeurs et la prise en compte de toutes les parties prenantes (comme par exemple SouthwestAirlines ou Ben&Jerry’s) font partie du paradigme vert. La justice, l’égalité, la communauté, la coopération sont des caractéristiques de ces organisations. Elles peuvent être symbolisées par une famille.

 

L’analyse de l’auteur

 

Frédéric Laloux constate qu’il n’y a jamais eu autant d’organisations opérant au sein d’autant de paradigmes différents en même temps. En effet :

• les organisations du stade Impulsif Rouge existent toujours, mais à la limite de la légalité
• Le Conformisme Ambre est encore fortement présent dans les organismes très hiérarchisés
• Le paradigme de la Réussite Orange est clairement le paradigme dominant des entreprises actuelles
• Le pluralisme Vert commence à émerger

 

L’auteur explique aussi que les changements de paradigme surviennent lorsque notre vision du monde ne permet pas d’apporter de réponse à un défi vital.

La situation actuelle est un excellent exemple. Le paradigme orange (=le paradigme dominant) induit malheureusement « l’innovation folle » et la société de consommation. Nous cherchons la croissance et le profit. Cette philosophie et ce mode de vie engendrent une crise environnementale et une accentuation des inégalités sociales entre les individus… . Pour faire face à ces problématiques, nous voulons des organisations plus juste, plus équitables, plus respectueuses de l’environnement et tournées vers une moralité universelle. Nous délaissons ainsi progressivement le paradigme orange et nous adoptons la philosophie pluraliste verte.

A ce propos, l’auteur ne considère pas le paradigme vert comme la finalité. Selon lui, nous serions aux prémices d’un 7^ème stade de développement : le paradigme évolutif Opale.

 

Le stade évolutif Opale

Pour Frédéric Laloux, ce paradigme correspond à l’accomplissement de soi (le dernier échelon de la pyramide de Maslow), voire même au niveau supérieur, celui de « la transcendance de soi ». Il s’agit de notre motivation à faire avancer une cause qui nous dépasse.

Ce paradigme Opale possède des caractéristiques propres :

• Maitriser les peurs de l’ego en acceptant l’imprévu, l’échec et l’imperfection…
• Chercher à « bien vivre »
• Rester fidèle à ses valeurs
• Accepter l’adversité, car elle est source de connaissance et de croissance.
• Faire preuve de sagesse
• Dépasser l’opposition entre jugement et tolérance
• Vivre en harmonie avec la nature
• Rechercher l’authenticité

 

Structure, mode de fonctionnement et culture des entreprises ‘Opale’

Frédéric Laloux a étudié une douzaine d’entreprises Opale. Pour en citer que quelques-unes :

• L’entreprise française FAVI – secteur de l’industrie automobile (fonderie) – env. 400 employés
• L’entreprise néerlandaise Buurtzorg – secteur de la santé (soins à domicile) – env. 10 000 employés
• L’entreprise américaine Morning Star – secteur de l’agroalimentaire (transformation de la tomate) – env. 400 employés
• L’école alternative allemande ESBZ

 

Toutes ces organisations ont un point commun : elles fonctionnent selon le paradigme évolutif Opale qui s’appuie sur 3 avancées majeures :

• L’autogouvernance
• L’affirmation de soi
• La raison d’être évolutive

L’autogouvernance

L’autogouvernance repose sur plusieurs caractéristiques :

• Il n’y a pas de hiérarchie verticale (hiérarchie de pouvoir). Au sein des entreprises, cela se traduit par la limitation de l’encadrement intermédiaire et des fonctions ‘support’. Les organisations se concentrent là où est créée la valeur. Par exemple la planification, le contrôle qualité, la gestion RH sont limités au strict minimum, car elles n’apportent pas de valeur pour le client.
• La confiance est au cœur de la philosophie.
• La gestion des projets est simplifiée. Les entreprises Opale ont tendance à privilégier des groupes de travail volontaire (sans organigramme ni intitulé de poste). Par exemple, dans la société Sun Hydraulics les projets sont menés de façon naturelle et fluide. Les ingénieurs travaillent sur le sujet qu’ils jugent le plus important, le plus urgent et le plus sympa à faire. Il n’y a aucun formalisme (pas de planning, pas de budget, pas de suivi des indicateurs…). Le manuel des salariés de l’entreprise illustre parfaitement cette philosophie. En voici un petit extrait : « comme vous l’avez compris à présent, vous n’avez pas été embauchés pour exécuter les tâches spécifiées par une description de poste. Vous avez été embauchés pour chercher en permanence la tâche la plus créatrice de valeur que vous puissiez accomplir ».
• Grande d’autonomie. Comme l’a dit Albert Einstein, « Tout ce qui est vraiment grand et enthousiasmant a été créé par des individus qui ont eu la possibilité de travailler
• La prise de décision se fait généralement grâce à la sollicitation d’avis. N’importe qui peut prendre une décision, cependant, la personne qui décide doit préalablement solliciter l’avis de ceux qui sont concernés par la décision et éventuellement des spécialistes du sujet. Ce mode de fonctionnement serait très efficace pour gérer les achats, les investissements et même les situations de crise. Voici un exemple qui illustre ce concept. Lorsque l’entreprise FAVI a été confrontée à une baisse de ses demandes. Une des solutions envisagées était de se séparer des salariés en CDD. Devant ce choix difficile, le directeur est descendu dans l’usine pour exposer le problème et recueillir des avis et éventuellement d’autres propositions. Finalement, une solution élégante a été trouvée. L’ensemble du personnel a décidé de baisser temporairement leur salaire pour éviter de licencier les personnes en CDD.

• La Transparence de l’information. Dans les organisations « Opale », les informations et données sont partagées à tous, même les plus sensibles comme les données financières, les rémunérations ou la performance des équipes… 
• Les organisations « Opale » s’arment de processus de résolution de conflit structuré. L’auteur a observé des processus de résolution quasiment similaires dans les entreprises étudiées. Les problèmes se règlent d’abord entre les personnes concernées. Si aucune solution n’est trouvée, un homologue de confiance intervient pour servir de médiateur. S’il n’y a toujours pas de solution alors il y a une médiation devant un jury.
• Une grande liberté est accordée pour la définition des rôles et l’allocation des ressources. Par exemple dans l’entreprise Holocracy, quiconque pense qu’il y a lieu de créer, d’amender ou de supprimer un poste peut solliciter une prise de décision sur le sujet. Les salariés ont ainsi une très grande responsabilité.
• La motivation intrinsèque est le pilier pour la gestion de la performance au niveau des équipes. « Quiconque poursuit un objectif qui a du sens, et qui a le pouvoir de décision et les ressources nécessaires, n’a guère besoin qu’on lui prodigue des paroles d’encouragement ni qu’on surdimensionne ses objectifs. » Comme l’a mis en évidence Daniel Pink dans le livre « La vérité sur ce qui nous motive« , nous sommes motivés d’une part par les récompenses extérieures, mais surtout par le plaisir réaliser une tâche qui a du sens.
• La rémunération et les incitations financières se basent sur une règle : réduire les inégalités de rémunérations. Pour cela il y a une fixation individuelle des salaires et un contrôle par les pairs. De plus, il n’y a généralement pas de prime, mais une participation aux bénéfices pour tous.

 

La quête de plénitude (affirmation de soi)

Faire tomber le masque et être pleinement soi-même

L’auteur constate que dans les organisations actuelles, l’Homme a tendance à porter un masque et ne pas être pleinement lui-même. Il aurait tendance à :

• Séparer sa vie professionnelle et sa vie personnelle
• Masquer ses émotions par peur qu’elles soient mal interprétées
• Taire la voix intérieure qui aurait envie de dire autre chose

Ce comportement servirait, avant tout, à nous protéger. Malheureusement, il serait aussi responsable d’un mal-être intérieur puisqu’en agissant de la sorte nous ne sommes pas en phase avec nos désirs intrinsèques. Ce comportement pourrait en partie expliquer pourquoi tant de gens sont insatisfaits de leur travail.

Les organisations « Opale » s’attaquent au problème en mettant la quête de plénitude au centre de leur fonctionnement. Pour nous inciter à être pleinement nous-mêmes, elles s’appuient sur plusieurs principes.

Les principes sur lesquels reposent la quête de plénitude

La maîtrise de l’égo

Maîtriser son égo peut correspondre au fait de prendre de la distance avec notre besoin d’avoir raison afin de pouvoir entendre et respecter le point de vue d’autrui. Cela passe par le fait de faire la distinction entre nos pensées (ce qui se passe dans notre tête) et nos comportements (ce que l’on dit ou fait).

Promouvoir l’humanité au travail

Les organisations « Opale » proposent généralement :

• des formations sur les valeurs et les règles de base de la société
• des temps de discussion
• des réunions ou des journées dédiées aux valeurs
• des enquêtes de satisfactions annuelles …

Développer des espaces et temps de recueillement

Les entreprises Opale proposent des activités comme :

• la méditation, la prière ou la marche dans la nature
• des temps d’introspection en groupe
• du coaching …

 Traiter les problèmes et les conflits.

 Pour que nos organisations s’améliorent, nous devons prendre le risque de dire la vérité et apprendre à traverser les conflits qui peuvent en résulter.

Intégrer les préoccupations environnementales et sociales

Les dommages que nous faisons subir à l’environnement deviennent plus qu’une préoccupation intellectuelle. Au lieu de se demander « combien cela va-t-il coûter ? », les organisations « Opale » se posent une question plus profonde et plus personnelle « qu’est-ce qui est juste de faire ? ».

Les sagesses traditionnelles affirment lorsqu’on agit de façon profondément intègre, l’univers entier nous soutient.

Exemples d’application des principes

• Les horaires fixes sont supprimés pour favoriser l’autonomie
• Des processus d’intégration centrés sur les valeurs, l’autonomie et la raison d’être évolutive sont mis en place pour aider les nouveaux embauchés à comprendre leur nouvel environnement professionnel et à y naviguer.
• Les collaborateurs participent à la création d’une culture partagée
• Du coaching et des ateliers de développement personnel sont proposés pour aider les salariés
• Les réussites sont célébrées
• Les feedbacks et le management de la performance sont tournés vers les relations gagnant-gagnant.

La raison d’être évolutive

Pour comprendre ce concept, il est d’abord nécessaire de s’intéresser à la finalité des entreprises selon leur stade d’évolution.

• Les entreprises au stade Orange peuvent être représentées par le modèle actionnarial. Leur objectif est de générer du profit, réussir, battre la concurrence et être le meilleur. La croissance est la finalité de l’entreprise
• Avec le modèle pluraliste vert, la finalité de l’entreprise est de se mettre au service de toutes les parties prenantes (et non pas uniquement des actionnaires).
• Au stade Opale, l’entreprise devient une entité indépendante. Les parties prenantes deviennent les intendants qui œuvrent pour réaliser le projet de l’entreprise. Ainsi, le projet devient la finalité et la raison d’être de l’entreprise.

Pour illustrer la philosophie de la raison d’être évolutive, je vais essayer de reprendre comment elle se traduit sur différents segments.

La concurrence, des parts de marché et de la croissance

Au niveau de la concurrence, des parts de marché et de la croissance, voilà ce que dit le livre : « La réponse est étonnamment simple :  quand une entreprise vit réellement pour son projet, elle n’a pas de concurrents. ». La croissance est nécessaire uniquement si elle permet au projet de se réaliser à une plus vaste échelle. Cependant, la croissance n’est jamais un objectif en soi.

Profit

Les organisations « Opale » se concentrent sur le fait de répondre à un besoin humain. La rechercher du profit passe au second plan et l’argent n’est que le résultat de la valeur créée.

Une phrase de texte résumé bien les 2 principes précédents :« Quand une entreprise a une vision claire de son projet, le monde extérieur vient frapper à sa porte pour lui faire des propositions. » 

Le processus stratégique

Il n’y a pas de processus stratégique dans les entreprises Opale. En revanche, tout le monde a un sens aigu et clair du projet de la société et une vision générale de la direction qu’elle pourrait prendre.

Offre produit et marketing

L’approche marketing est également simpliste. Les organisations « Opale » se contentent de se mettre à l’écoute de ce qui paraît la bonne offre. Le marketing se résume à une formule : voici notre offre. En ce moment, nous sentons que c’est ce que nous pouvons faire de mieux. Nous espérons que cela vous plaira.

Planning, budgets et contrôle

Les organisations « Opale » s’orientent vers des solutions réalistes et des itérations fréquentes. Pour répondre à des problématiques complexes, elles considèrent qu’il suffit d’être réactif et impliqué. Les objectifs, les budgets et le contrôle imposent un cadre qui s’oppose à la recherche d’agilité.

La culture de l’entreprise

La culture correspond à la façon dont les choses se font spontanément, sans qu’on ait besoin d’y penser. Les entreprises Opale essayent de créer une culture très forte. Pour ce faire, elles mettent en place de nouvelles composantes comme :

• des pratiques qui encouragent les comportements spontanés
• des figures d’autorité qui donnent l’exemple ….

Une philosophie partagée de tous

La raison d’être évolutive « Opale » doit transparaître à la fois dans :

• les mentalités et les opinions des individus
• les comportements
• les processus et le mode de fonctionnement de l’entreprise ainsi que
• la culture de l’entreprise

Les conditions et pratiques nécessaires à la réussite des entreprises Opale

2 Conditions nécessaires à la réussite des entreprises Opale

Directeurs et Actionnaires : Incarner la vision Opale

Les dirigeants doivent être un modèle exemplaire de comportement. Ils doivent incarner les trois révolutions Opale (l’autogouvernance, la plénitude et la raison d’être). En ce sens, l’auteur explique que le défi le plus difficile à relever pour les dirigeants est le fait de combattre la pulsion de garder le contrôle. Au même titre que les dirigeants, les actionnaires doivent aussi partager la vision et ses valeurs.

S’appuyer sur des principes simples et justes

2 exemples pour illustrer ces propos :

• L’entreprise RHD fonctionne autour de 3 postulats centraux :
  • Tout le monde est d’égale valeur ;
  • (sauf preuve du contraire) tout le monde est fondamentalement bon
  • il n’y a jamais une seule bonne façon de résoudre les problèmes qui se posent dans l’entreprise
• La société Morning Star s’appuie sur deux principes :
  • Les individus n’ont pas besoin d’être forcés ni contraints pour travailler ensemble
  • les individus tiennent leurs engagements.

Des pratiques pour créer une entreprise Opale

Trois pratiques en lien avec l’autogouvernance

• Inciter à la sollicitation d’avis. Cette pratique est un pilier dans le fonctionnement de l’entreprise FAVI. Dans la 2^ème partie nous avons vu que le directeur de l’usine descendait dans l’atelier pour exposer les problèmes et recueillir des avis de tous les salariés. Pour citer un nouvel exemple, les commerciaux de l’entreprise FAVI ont aussi sollicité l’ensemble des opérateurs pour essayer de faire face à une commande imprévue qui ne pouvait à priori ne pas être honorée. Grâce à cette sollicitation d’avis, une solution simple et juste a été trouvée pour satisfaire le client : des volontaires se sont proposés pour travailler le WE sur cette commande. Leur seule condition été de pouvoir compenser les heures supplémentaires travaillées (condition qui a été acceptée).
• Développer un mécanisme de résolution des conflits. Les entreprises étudiées ont des processus assez similaires. En cas de conflit, une rencontre en tête-à-tête est organisée entre les personnes concernées. Si une solution n’est pas trouvée, un homologue de confiance intervient pour servir de médiateur. Si une solution n’est toujours pas trouvée, la médiation se fait devant un jury.
• Mettre en place une évaluation des collaborateurs par des pairs et/ou des processus salariaux. Par exemple l’entreprise Holacracy One utilise une méthode de notation originale. Une fois par an, tous les collaborateurs évaluent tous leurs collègues grâce à 2 questions :
  • Cette personne apporte-t-elle une contribution supérieure ou inférieure à la mienne ?
  • Cette personne dispose-t-elle de bons éléments pour m’évaluer ?

Un algorithme compile ensuite les réponses, analyse les résultats et propose un classement sur la contribution des salariés. Les personnes les plus travailleuses et compétentes se retrouvent en haut de la liste et les moins expérimentés gravitent en bas. L’avantage est que le système tient compte de l’avis de l’ensemble du personnel et non pas que de l’avis des managers.

Quatre pratiques en lien avec la plénitude

• Mettre en place les règles de base d’un espace protecteur. L’entreprise RHD, par exemple, a rédigé une charte des droits et des responsabilités des salariés et des clients. Le document a été coécrit avec tous les collaborateurs de l’entreprise et il est régulièrement mis à jour. Morning star a également mis en place un document similaire appelé les Principes de collaboration.
• Installer des locaux professionnels colorés, chaleureux et décalés. À l’image des locaux de l’entreprise Zappos (une entreprise spécialisée dans la vente de chaussure en ligne).
• Proposer un processus d’intégration conséquent. Par exemple chez Sun Hydraulics, les nouvelles recrues (quelques soit leurs rôles) comment par une « tournée de la production ». Elles passent de 1 à 4 mois en usine pour découvrir le fonctionnement au quotidien de l’entreprise.
• Renouveler les méthodes de réunion. L’entreprise Holocracy a mis en place un processus de décision puissant et structuré. N’importe quel salarié peut créer, amender ou supprimer un rôle dans l’entreprise, pour cela il suffit de l’inscrire à l’ordre du jour d’une réunion. La réunion se déroule alors ainsi :
  • 1 – Présentation de la proposition. La personne à l’origine de la réunion énonce sa proposition et le problème qu’elle tente de résoudre
  • 2 – Clarification. Il y a ensuite une phase de clarification durant laquelle tout le monde peut obtenir davantage d’information
  • Tournée des réactions. Chacun peut réagir à la proposition. À ce stade, les discussions et recherches de solutions sont interdites.
  • Amendement et clarification. L’organisateur peut clarifier et amender sa proposition
  • Tournée des objections. L’objectif est de répondre à la question « Y a-t-il selon vous une raison pour que l’adoption de cette proposition soit nocive ou nous fasse reculer ? S’il n’y a pas d’objection, la proposition est adoptée, sinon il y a une phase d’intégration
  • Intégration. Il s’agit d’une discussion ouverte pour essayer de lever ses objections.

 

Deux pratiques en lien avec la raison d’être

• Le recrutement. L’objectif du recrutement est de vérifier si la nouvelle recrue et l’entreprise sont faites pour voyager ensemble. Une pratique de l’entreprise Zappos illustre bien cette philosophie. La société offre 3000 dollars aux nouveaux embauchés s’ils décident de démissionner au cours des 4 premières semaines d’essai. L’idée est qu’il vaut mieux pour tout le monde de ne pas continuer un mariage qui n’a pas de sens. Chose incroyable, la culture de l’entreprise fait qu’il n’y a que 1 à 2% des nouveaux embauchés qui prennent le chèque et s’en vont. De plus si le taux est trop proche de zéro, l’entreprise augmente le montant. Pour l’entreprise, c’est un excellent moyen de mesurer son attractivité.
• Le rituel de la chaise vide. Il s’agit d’une méthode pour représenter le projet et les intérêts de l’entreprise. Chez Heiligenfeld (un centre hospitalier), les participants d’une réunion peuvent à tout moment faire tinter des cymbales. Les participants sont alors invités à se poser la question : « suis-je au service du sujet de la discussion et de l’entreprise ?»

 

Conseils pour transformer une entreprise existante

 

Le premier conseil de l’auteur est de commencer par mettre en place une seule des 3 révolutions pour ne pas provoquer un bouleversement trop brutal.

Créer les conditions de l’autonomie (« self-management »)

• Choisir un dirigeant qui inspire confiance
• Allouer du temps à la transition vers l’autogouvernance.
• Favoriser la transparence de l’information
• Se préparer à gérer la résistance de l’encadrement moyen et supérieur. Les cadres ont de fortes chances d’être réfractaires à l’autogouvernance, car elle représente une perte de leur pouvoir d’autorité.
• Supprimer les fonctions supports (service qualité, service planning…)
• Stimuler l’émulation des collaborateurs. Par exemple, en mettant les équipes au défi de dresser un plan, de se fixer des objectifs et d’établir un budget.

Créer les conditions de la plénitude

• Créer des occasions pour que chacun puisse faire connaissance avec les autres à un niveau plus profond, car mieux on connaît les autres, plus il est facile d’être soi-même.
• Définir des valeurs et des lignes de conduite dans le but de créer un espace d’interaction où l’on se sent à l’abri.
• Faire du lieu de travail un environnement propice au rire, à la créativité et au bien-être
• Proposer des formations personnelles et collectives sur des thèmes liés à la plénitude

Créer les conditions de réalisation de la raison d’être Évolutive

En fait, la raison d’être évolutive EST le projet de l’entreprise. Or, si ce projet est suffisamment plaisant et attractif, les gens œuvreront pour lui. Pour citer les mots du texte : « Au plus profond de soi, tout le monde rêve d’un travail qui soit au service d’une raison d’être utile au monde ; Tous les processus qui mettent cette raison d’être au cœur de la prise de décision seront très probablement accueillis avec joie même s’ils paraissent étranges au départ. »

Conclusion

Le contenu du livre porte sur de nouveaux modèles d’organisation qui s’appuient sur les principes du paradigme Évolutif Opale.

Nous avons vu dans la première partie qu’il existe plusieurs paradigmes. Ils correspondent aux grands stades de développements de la conscience humaine. À ce propos, le fonctionnement de nos organisations se calquerait sur la philosophie de ces stades de développement.

Suite à l’étude de plusieurs sociétés avant-gardistes opérant selon le dernier paradigme Frédéric Laloux a identifié 3 caractéristiques communes à leur réussite :

• Elles prônent l’autogouvernance
• Elles favorisent la quête de plénitude (c’est à dire le fait de s’affirmer au travail et d’être pleinement soi-même).
• Elles mettent le projet de l’entreprise (= autrement dit sa raison d’être) au cœur de l’équation.

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