Daniel Pink est journaliste et auteur américain. Dans son livre, la vérité sur ce qui nous motive, il propose une nouvelle façon d’envisager la motivation dans les entreprises. L’auteur constate que, dans les organisations actuelles, le système de motivation est souvent inefficace et contre-productif. En s’appuyant sur des bases scientifiques incontestables et nombreuses, Daniel Pink présente les principes d’un nouveau système de motivation. Il partage aussi un panel d’outils et d’actions pour exploiter et mettre en application ce système de motivation 3.0.

Pour cette synthèse, j’exposerai, dans la première partie, les enseignements sur la motivation que je tire du livre. Puis, dans la seconde partie, je présenterai les outils que propose l’auteur.

 

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1ère  partie 

2ème partie

Fiche

Résumé

Les enseignements sur la motivation

Les 3 types de motivation

Tout d’abord, l’être humain est sujet à des motivations biologiques comme la faim, la soif, le désir sexuel … . C’est la motivation primitive ou la Motivation 1.0.

Ensuite, il y a la motivation 2.0 qui se base sur le principe de la carotte et du bâton. En effet, nous sommes motivés par les récompenses et les punitions nous démotivent.

Enfin, il y a la motivation intrinsèque ou motivation 3.0. Elle correspond à notre besoin inné d’apprendre, créer de nouvelles choses, mieux réussir et diriger notre propre vie.

Les spécialistes du comportement étudient depuis quelques dizaines d’années l’importance du 3ème type de motivation. Malheureusement, il existe un gouffre entre ce que savent les experts et ce que pratiquent les entreprises.

Pour l’auteur, combler cet écart nous permettrait de vivre mieux et d’avoir des entreprises plus humaines. Pour ce faire, nous devons donc envisager de changer le système de motivation au sein de nos organisations.

 

La carotte et le bâton : un système obsolète ?!

Il s’agit du système le plus répandu. Du fait que le travail était éreintant et répétitif (notamment durant l’ère agricole et l’ère industrielle), l’Homme a dû mettre en place des organisations basées sur un système de récompenses et de sanctions extérieures pour motiver les gens. Par exemple avec des primes de motivation ou des sanctions disciplinaires ….

Aujourd’hui, les emplois tendent à devenir plus complexes, plus propices à la créativité et à l’épanouissement personnel. Ainsi, le système basé sur la Motivation 2.0 devient de moins en moins compatible avec une grande partie de notre activité.

Les limites du système de la carotte et du bâton

De multiples études mettent en lumière les dérives du système basé sur la carotte et le bâton. En voici une liste non exhaustive :

  • Les récompenses inhiberaient notre créativité
  • Les récompenses dénatureraient un acte altruiste et « chasserait » le désir intrinsèque d’accomplir une bonne action
  • Les récompenses encourageraient les considérations à court terme aux dépens du long terme.

Les récompenses inciteraient à s’affranchir de la morale en cherchant le chemin le plus court pour atteindre le résultat.

Les avantages du système de la carotte et du bâton

Le système de la carotte et du bâton est particulièrement efficace pour des tâches fastidieuses, routinières et peu intéressantes, à condition que ceux qui dispensent les taches :

  • Justifier la nécessité de la tâche
  • Reconnaître sa fastidiosité

Laisser travailler à leur façon ceux qui la réalisent

2 types de comportement : le type I et le type X*

*Type I : Les comportements motivés par des désirs intrinsèques

*Type X : Les comportements motivés par des désirs extrinsèques

Le type I représente les individus qui s’intéressent davantage à la motivation inhérente à une activité. Le type X regroupe les personnes qui recherchent en premiers lieux les bénéfices extérieurs comme les récompenses.

Sur le long terme, les personnes intrinsèquement motivées réussiraient généralement mieux que celles du type X. La bonne nouvelle est que le comportement de type I n’est pas inné. On peut donc le développer.

Les 3 moteurs de la motivation 3.0

L’autonomie

Il s’agit de notre besoin d’être autonomes dans la manière de réaliser nos tâches et dans la manière de gérer notre temps.

L’auteur constate que la majorité des entreprises ne sont pas en phase avec cet aspect de notre nature puisqu’elles exercent un contrôle sur les gens qui nuit à leur autonomie. C’est typiquement le cas avec le contrôle des horaires, les structures hiérarchiques et la gestion des projets … . Les organisations basées sur un système de motivation 2.0 considèrent que l’encadrement des personnes est nécessaire, car l’humain est par nature voué à la passivité et à l’inertie.

Les nombreuses études réalisées sur le sujet auraient tendance à prouver le contraire. L’autonomie exercerait un effet notable sur la performance et sur l’attitude d’un individu. Contrairement au contrôle, l’autonomie améliorerait la satisfaction des salariés ce qui impacterait positivement leurs performances.

L’auteur dégage 4 conditions à l’autonomie :

  • Choisir ses tâches
  • Contrôler son temps
  • Choisir la manière de procéder
  • Choisir ses coéquipiers

La maîtrise

Il s’agit de notre désir d’être toujours meilleur dans une activité donnée. Dans une optique de maîtrise, l’activité a tendance à devenir la récompense et ce qui nous motive. Des études comportementales ont montré que les expériences les plus satisfaisantes se manifestent, non pas lorsque le résultat est atteint, mais lors de la pratique de l’activité. Cela rejoint une célèbre citation de Confucius : « Le bonheur n’est pas au sommet de la montagne, mais dans la façon de la gravir .

La satisfaction dans la pratique peut être liée à l’état de flow. L’état de flow peut se définir comme le fait de vivre le moment présent intensément en ayant le sentiment de contrôle de soi. Il se manifeste lorsque les tâches que nous effectuons sont en parfaite corrélation avec nos capacités, à tel point que l’on ne voit plus le temps passer.

Dans le monde professionnel, il est difficile d’expérimenter l’état de flow car, il y a souvent un décalage entre ce que l’on doit faire et ce que l’on peut ou souhaite faire. En effet, le contrôle exercé par l’entreprise nuit à notre liberté de choisir et d’organiser notre travail. Au contraire, l’autonomie permettrait de mieux maitriser ce que l’on fait.

Pour Daniel Pink, la maîtrise obéit à 3 lois :

  • La maîtrise nécessite d’envisager ses propres possibilités comme étant non pas finies, mais infiniment améliorables.
  • La maîtrise est une souffrance. Elle suppose des efforts et une pratique délibérée.
  • La maîtrise est une asymptote. Elle est impossible à atteindre entièrement. Cela va de pair avec le fait que le plaisir serait davantage dans la pratique que dans la réalisation. C’est justement cet aspect qui est source de motivation. Pour citer une belle phrase du livre : « la maîtrise nous attire […] parce qu’elle nous échappe ».

La finalité

La finalité correspond à notre volonté de trouver un sens à ce que l’on fait, un but qui dépasse notre propre condition. Des études ont montré que les personnes les plus profondément motivées mettent leurs désirs au service d’une cause qui les dépasse.

La quête de la finalité n’est pas souvent mise en avant dans les entreprises, car elle est masquée par la motivation du profit. Les enjeux liés à la rentabilité sont omniprésents dans les organisations. Or, les objectifs de profit auraient peu d’impact sur le bien-être et contribueraient même au mal-être.

À l’opposé, les sociétés basées sur un système de motivation 3.0 se fondent d’abord sur la finalité et la quête de sens. Ainsi, la recherche de profit devient uniquement un moyen de parvenir à ses fins. Les organisations 3.0 mettent davantage l’accent sur le fait que le but est de servir le bien commun en rassemblant les personnes et les ressources pour créer une valeur que nul ne peut créer à lui seul.

La boîte à outils du type I

Des méthodes pour éveiller sa propre motivation

Comme nous l’avons vu dans la première partie, la motivation 3.0 est en partie liée à l’état de flow. Pour rappel, l’état de flow peut se définir comme le fait de vivre le moment présent intensément en ayant le sentiment de contrôle de soi. Il se manifeste lorsque les tâches que nous effectuons sont en parfaite corrélation avec nos capacités, à tel point que l’on ne voit plus le temps passer. Nous sommes naturellement motivés par les activités qui nous procurent cet état de flow. Si l’on souhaite éveiller sa propre motivation, l’auteur recommande, donc

  • Essayer de repérer cet état de flow lorsqu’il se manifeste. L’objectif est d’identifier les éléments propices à son expression afin de les reproduire plus souvent.
  • Identifier sa finalité (le but que l’on poursuit). Des études comportementales ont montré que les personnes les plus motivées connaissent leurs objectifs. Pour trouver sa propre finalité, on peut essayer de définir l’idéal que l’on souhaite atteindre. Pour ce faire, on peut se poser des questions comme :
    • Qu’est-ce qui me motive à me lever le matin ? 
    • Quels seraient mes projets si je gagnais au loto ?
    • Que ferais-je de mes journées si j’étais en prison ?
  • Prendre des mini-retraites pour recharger son niveau de motivation. Stefan Sagmeister, le directeur d’une agence de design aux États-Unis, a mis en place un système qui s’appuie sur ce principe. Tous les 7 ans, ses collaborateurs et lui ferment leur agence pendant 1 an. Durant cette année de césure, ils ne travaillent pas. Ils en profitent pour prendre des vacances, se ressourcer et mener les projets qui leur tiennent à cœur. Pour plus d’explications sur le sujet, je vous recommande l’excellente intervention Ted qu’a réalisée ce directeur. (vidéo Ted de Stefan Sagmeister
  • Réaliser des auto-examens d’évaluation tous les mois pour suivre ses objectifs. Cela permet d’une part de se rendre compte du chemin parcouru ainsi que de toujours garder en tête ses objectifs.
  • Adopter la bonne philosophie et comprendre que chaque résultat nécessite une « pratique délibérée » et de la répétition. En effet, derrière tout succès se cachent du travail et une volonté de progresser.
  • Exploiter l’effet Sawyer. Cela consiste à changer le cadre d’une situation pour en modifier le sens. Pour illustrer, voici l’exemple originel tiré de la fiction de Mark Twain : Tom Sawyer vient de se faire punir et doit repeindre une palissade. Devant, le manque d’intérêt pour cette tâche, il fait grise mine. Mais voyant son camarade approcher, il fait semblant de s’amuser. Face au comportement enjoué, son ami se propose de l’aider plutôt que d’aller prendre du bon temps à la rivière. L’enthousiasme apparent de Tom Sawyer peut laisser penser que le fait de repeindre une palissade est plus amusant que de se baigner à la rivière. En fait, il suffit parfois de changer son propre point de vue pour modifier la perception que l’on a d’une tâche ou d’une situation.

 

Des moyens de faire progresser son entreprise, son administration ou son équipe

Pour mettre en place le système de motivation 3.0 dans une organisation, Daniel Pink recommande :

  • Accorder de l’autonomie
  • Constituer des équipes équilibrées et diversifiées
  • Privilégier la collaboration à la compétition.
  • Garder les systèmes et processus ouverts
  • Encourager les projets personnels en allouant du temps à ses collaborateurs
  • Motiver son équipe avec un but à poursuivre plutôt qu’avec des récompenses.

Pour appliquer ces quelques recommandations, il propose plusieurs actions

  • Aménager des créneaux réguliers pour permettre à n’importe quels collaborateurs de venir discuter et remonter les problèmes. Pour mettre en place un système basé sur la motivation 3.0, il est indispensable de traiter les problématiques qui nuisent à la satisfaction et à l’intérêt que l’on a à réaliser une tâche.
  • Mettre en place des défis ou des challenges. C’est le cas de l’entreprise Atlassian avec les« FedExDay ». Tous les mois, les employés peuvent travailler sur un projet de leur choix pendant 24h. À la fin du délai, les projets sont présentés à l’entreprise. Ces défis seraient une grande source de motivation pour les salariés.
  • Traiter le sujet de l’argent. Dans les systèmes de motivation 3.0, la meilleure façon d’envisager les questions d’argent est d’en faire abstraction. Cela suppose :
    • Proposer une rémunération supérieure à la moyenne.
    • Utiliser des critères larges, pertinents et avec lesquels il est difficile de tricher si l’on doit évaluer la performance
    • D’encourager les récompenses spontanées entre collègues. Par exemple, les salariés de la société de génie civil Kimley-Horn and Associates peuvent se voir verser par n’importe quel collègue une prime de 50 dollars.

Des idées pour motiver les enfants

Tout d’abord, il faut noter que les enfants sont naturellement motivés par leurs désirs intrinsèques. En effet, ils cherchent davantage à expérimenter et faire ce qui leur plaît plutôt que de rechercher une quelconque récompense. Or, l’auteur explique que le système éducatif actuel a tendance à faire migrer les enfants vers le modèle de pensée 2.0 puisqu’il repose souvent sur des  récompenses et les punitions.

Pour privilégier la motivation 3.0, Daniel Pink propose plusieurs idées :

  • Se poser les bonnes questions au sujet des devoirs scolaires. « Les devoirs aident-ils les enfants à apprendre, ou est-ce simplement un vol de leur temps libre au nom d’une conception erronée de la rigueur ? »
  • Organiser des journées sur le principe de « FedExDays » pour inciter les enfants à mener les projets qui leur tiennent à cœur.
  • Dissocier l’argent et le travail. Un travail devrait être motivant par l’activité en elle-même ou par les bienfaits qu’elle apporte plutôt que par le fait de gagner de l’argent. Appliquer ce principe au quotidien peut revenir au fait de ne pas associer l’argent de poche aux tâches ménagères.
  • Complimenter l’effort et la méthode, plutôt que l’intelligence.
  • Aider les enfants à prendre du recul et acquérir une vue d’ensemble. Pourquoi me fait-on apprendre cela ? Quelle en est la pertinence par rapport au monde dans lequel je vis ?
  • Transformer les élèves en professeur, car l’un des meilleurs moyens pour maîtriser une chose est de l’enseigner.

Conclusion

L’idée centrale du livre est qu’il existe un décalage entre ce que les scientifiques savent sur la motivation et ce que nous pratiquons dans nos organisations. La science montre que le secret pour être brillant n’est ni notre motivation biologique ni le système des récompenses et des punitions, mais notre profond désir de

  • Diriger notre propre vie (le besoin d’autonomie),
  • d’accroître et diversifier nos capacités (la recherche de maîtrise)
  • de donner un sens à notre vie (la finalité)

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