La méthode Running Lean – Maurya Ash

Maurya Ash est un entrepreneur américain. Il est à la fois auteur, blogueur, créateur d’entreprise et conférencier international. Dans le livre, la méthode Running Lean, il explique comment transformer une idée de création d’entreprises en succès.

La méthode running lean est une approche qui permet de lancer une entreprise étape par étape en impliquant le client tout au long du développement. Ce processus itératif et rigoureux s’attèle à la fois à la validation du produit et du marché.

Le livre s’adresse aux personnes qui souhaitent :

  • Déterminer l’idée d’un business en partant d’un problème valant la peine d’être résolu 
  • Trouver ses premiers clients. 
  • Lever des fonds
  • Tester le prix du produit
  • Concevoir la première version 
  • Créer et évaluer ce que veulent les clients. 
  • Maximiser la rapidité, les enseignements et la concentration. 

Pour ce résumé, je vais essayer de dégager les principes abordés dans les 4 grandes parties du livre.

  • La feuille de route (présentation générale de la méthodologie Running Lean)
  • Définir son plan A
  • Identifier les parties les plus risquées de son plan
  • Tester le plan de manière systématique

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Partie 1 – LA FEUILLE DE ROUTE

La première partie du livre présente les 3 grandes étapes pour créer son entreprise si l’on suit la méthode running lean.

Étape 1 : Définir le plan A

La première étape consiste à définir son plan. Pour ce faire, l’auteur propose d’utiliser un outil de sa confection : le lean Canvas. Il s’agit d’un document d’une seule page qui formalise le business modèle.

Étape 2 : identifier les parties les plus risquées du plan

La création d’un produit réussi est fondamentalement liée à la question de la réduction des risques. Le risque le plus élevé pour la majorité des start-ups est de mettre au point un produit dont personne ne veut. Pour l’éviter, il peut être judicieux de considérer 3 stades de développement :

  1. L’adéquation problème / solution. Lors de cette phase, la startup doit chercher à identifier le problème et déterminer s’il mérite d’être résolu avant de s’investir dans la solution. L’adéquation produit / marché. Le but est de s’assurer que la solution (le produit) intéresse les clients.
  2. La croissance. L’objectif est d’optimiser le business modèle et de le faire évoluer.

Petite parenthèse, l’auteur précise que le meilleur moment pour lever des fonds est juste après l’adéquation produit marché. Car ce n’est qu’à ce moment que les objectifs des investisseurs et de la startup sont en phase, c’est-à-dire : développer rapidement l’activité.

Étape 3 : tester son plan de manière systématique

La dernière étape de la méthode running lean consiste à tester son plan en menant une série d’expérimentations sur le terrain. Le but est de procéder à des itérations successives jusqu’à valider ou invalider toutes les hypothèses.

Exemple – la méthodologie running lean appliquée à la rédaction d’un livre

Pour illustrer sa méthodologie, Maurya, Ash prend l’exemple de la rédaction de son livre qu’il a réalisé en suivant la méthode running lean. Dans les grandes lignes, il a mis à contribution les lecteurs de son blog pour identifier leurs problèmes. Il a ensuite défini la solution de manière itérative en s’appuyant régulièrement sur des retours de lecteurs. Il a ainsi validé la solution qualitativement et à même vendu son livre à un millier de personnes avant d’être contacté par une maison d’édition.

Partie 2 – DÉFINIR LE PLAN A

Pour rappel, un lean Canvas consiste à formaliser son business modèle sur une page par grâce à un schéma constitué de blocs. L’auteur donne 3 conseils pour le rédiger :

  • Réaliser une ébauche de canevas en une seule séance, quitte à laisser des cases vides
  • Penser au présent en considérant le stade de développement actuel de l’entreprise
  • Utiliser une approche axée sur le client

Bloc – Problèmes et segments de clientèle

Les blocs “problème” et “segments de clientèle” vont de pair et dictent le contenu du reste du canevas.

Dans la case “problèmes”, il faut énumérer les 3 plus gros problèmes que l’entreprise souhaite résoudre. L’auteur conseille également d’y faire figurer les solutions concurrentes, existantes.

Pour le bloc “segments de clientèle”, l’objectif est de déterminer les types de personnes confrontés aux problèmes ciblés. L’idéal est de définir les early adopters. C’est-à-dire les clients les plus prompts à adopter un produit.

Bloc – Proposition de valeur unique (UVP)

Un UVP (Unique Value Proposition) correspond aux éléments qui différencient le produit et méritent que les clients s’y intéressent. Pour élaborer sa proposition de valeur unique, l’auteur propose la formule suivante :

Intitulé UVP = bénéfice final voulu par les early adopters + période précise + réponse aux objections.

Par exemple, l’UVP de Domino’s Pizza est : “Votre pizza chaude livrée dans les 30 minutes ou nous vous l’offrons.”

Bloc – Solutions

L’auteur préconise de compléter ce bloc, une fois que le problème est testé. Le bloc solution n’est donc pas une priorité au stade de l’ébauche du lean Canvas.

Bloc – Canaux

Il s’agit de déterminer les moyens d’établir un lien avec les clients. Il existe des canaux entrants comme les blogs, les livres numériques, les webinaires, les SEO… et les canaux sortants comme la publicité, les salons professionnels, le démarchage téléphonique … .

Bloc – Sources de revenus et structure des coûts

Le but est d’élaborer le prix du produit et les moyens de le vendre. L’auteur suggère de proposer un prix plus intéressant que les solutions concurrentes existantes.

Pour le bloc “structure de coûts”, il faut estimer :

  • Les coûts pour vérifier l’existence du problème (coût des entretiens)
  • Les coûts pour concevoir et le lancer le MVP (produit minimum viable)
  • Le taux d’absorption qui correspond au rythme auquel les fonds de l’entreprise sont consommés.

Bloc – Indicateurs clés

L’auteur propose un indicateur de référence : le Pirate Metrics de Dave McClure.

Cet indicateur prend en compte plusieurs facteurs :

  •  Acquisition : le moment où un visiteur lambda se transforme en prospect intéressé. Dans le cas d’un fleuriste, il s’agit du moment où le commerçant convint un passant d’entrer dans son magasin.
  •  Activation : le moment où le client intéressé réalise sa première expérience utilisateur satisfaisante. Par exemple si le client est satisfait de la boutique et des produits en vitrine.
  • La rétention : ce facteur représente les “utilisations répétées” du produit ou l’engagement. Par exemple si le client revient dans la boutique
  • Le revenu : le revenu mesure les événements qui font que l’on est payé
  • Recommandation : Le nombre de prospects adressé par les clients satisfaits.

Bloc – Avantage déloyal

“ Un véritable avantage déloyal est quelque chose qui ne peut pas être facilement copié ou acheté.” –Jason Cohen

L’auteur cite plusieurs exemples d’avantages déloyaux :

  • Une information privilégiée
  • Une équipe de rêve
  • Le soutien de bon expert
  • Une communauté
  • Un classement SEO…

Partie 3 – IDENTIFIER LES PARTIES LES PLUS RISQUÉES DU PLAN

Il existe 3 risques principaux :

  • Le risque produit –> ne pas créer le bon produit
  • Le risque client –> ne pas créer du lien avec les clients
  • Le risque marché –> ne pas créer une activité viable

Pour limiter les risques, l’auteur propose d’adopter un modèle d’itératif.

Appliquer le méta-modèle d’itération aux risques

Le business modèle d’une startup doit être évolutif. Pour ce faire, il convient d’adopter la stratégie suivante durant les 3 stades de développement

  • Comprendre le problème
  • Définir la solution
  • Valider qualitativement
  • Vérifier quantitativement

 

Expérimenter

L’expérimentation est la clef de l’approche lean startup. Pour entreprendre une telle démarche, l’équipe doit posséder trois compétences.

Posséder 3 compétences indispensables

  • Développement. L’équipe doit avoir une expérience préalable dans la conception de produits et posséder une expertise dans la technologie utilisée
  • Design. Il faut des compétences en esthétisme et utilisabilité
  • Marketing. Il est nécessaire de se mettre dans la peau des clients et orienter la perception externe du produit

Constituer une équipe problème et une équipe solution

  • L’équipe “problème” s’occupe des activités situées “à l’extérieur des bureaux” (entretiens avec les clients, test d’utilisabilité…)
  • L’équipe “solution” gère les activités situées “à l’intérieur des bureaux” (conception du produit, réalisation des tests…)

Mener des expérimentations efficaces

L’auteur partage aussi de nombreux conseils pour mener des expérimentations efficaces. Par exemple

  • Identifier un seul objectif et indicateur clef
  • Aller au plus simple
  • Maximiser le temps, les enseignements et la concentration
  • Formuler des hypothèses réfutables (SMART)
  • Valider qualitativement et vérifier quantitativement
  • Relier les résultats à des actions spécifiques
  • Créer des tableaux de bord accessibles
  • Communiquer les enseignements rapidement et régulièrement

Partie 4 – TESTER LE PLAN SYSTÉMATIQUEMENT

Mener des entretiens avec les clients

L’auteur insiste énormément sur l’importance de mener des entretiens (hors enquêtes et groupes de discussion) avec les clients. Pour lui, c’est la manière la plus efficace pour tirer des enseignements.

ll conseille de mener des entretiens pour déterminer les problèmes à résoudre et des entretiens pour évaluer le produit et la solution.

Astuces pour réaliser des entretiens

  • Rédiger un script pour les entretiens
  • Préférer des entretiens en face à face
  • Commencer avec des personnes que l’on connaît
  • Ne pas y aller tout seul
  • Choisir un endroit neutre comme un café
  • Ne pas payer les prospects
  • Demander suffisamment de disponibilité
  • Ne pas enregistrer les entretiens, car la personne interviewée a tendance à se refermer
  • Consigner les résultats aussitôt après l’entretien.
  • Interviewer 30 à 60 personnes pour chaque phase de développement
  • Externaliser la planification des entretiens (ex : assistant virtuel)

Conseils pour trouver des prospects

  • Commencer par les contacts les plus proches.
  • Demander à ce qu’ils présentent d’autres personnes
  • Obtenir une liste d’email à partir de la page d’accueil.
  • Utiliser des techniques comme le cold caling, l’emailing ou Linkedin

Développer un MVP

Le MVP (Minimum Viable Product / Produit Minimum Viable) est la première version fonctionnelle du produit qui concentre ses principales fonctionnalités. Maurya Ash recommande d’utiliser le modèle itératif pour le développer afin de recueillir régulièrement les avis des utilisateurs.

Le processus de développement proposé par l’auteur est le suivant :

  1. Faire un tri (ne prendre que les fonctionnalités les plus importantes)
  2. Commencer par le problème numéro un.
  3. Supprimer les fonctionnalités non indispensables.
  4. Ajouter les solutions pour les problèmes 2 et 3
  5. Prendre en considération les demandes de fonctionnalité des clients.
  6.  Proposer une solution payante dès le premier jour, mais faire payer qu’après un mois.
  7. Se concentrer sur les enseignements et non sur l’optimisation.

En parallèle, il conseille de

  • Déployer le produit en continu
  • Définir le flux d’activation c’est-à-dire le chemin que devront parcourir les clients entre l’inscription au service et les premières expériences satisfaisantes)
  • Créer un site marketing

Vendre le MVP à des “early adopters” afin d’affiner le produit

L’idéal est de vendre le MVP à des “early adopters” avant de vendre à plus grande échelle à des inconnus. Cela permet de recueillir leur retour et ainsi d’affiner le design, le positionnement et le prix avant le lancement.

Demander les fonctionnalités (ne pas les imposer)

Les fonctionnalités doivent être demandées, non imposées. Pour respecter cette règle l’auteur suggère d’utiliser un tableau visuel style Kanban et de travailler sur de nouvelles fonctionnalités uniquement après avoir validé l’impact des fonctionnalités en cours de déploiement.

Évaluer grâce à des indicateurs “actionnables”

On appelle indicateur “actionnable”, un indicateur qui relie des actions spécifiques et reproductibles à des résultats observés. La méthode running lean cherche à mesurer les progrès de l’entreprise, prendre en compte les fluctuations du trafic, segmenter les résultats selon les entonnoirs de vente… . Les indicateurs doivent ainsi répondre au besoin de pouvoir visualiser et évaluer le cycle de vie des clients. Pour ce faire, il existe des outils comme Google Analytics, KISSmetrics et Mixpanel.

Valider le cycle de vie des clients

Durant les tests avec les early adopters, il y a plusieurs points d’attention

  • Acquisition et activation : S’assurer un trafic suffisant pour maximiser les enseignements
  • Rétention : Conserver un maximum de contact avec les prospects
  • Revenus : Valider que le produit se vend
  • Recommandation : Recueillir des témoignages 
  • Service technique : S’assurer que les problèmes de clients sont pris en compte

Mesurer l’adéquation produit/ marché

Pour reprendre la définition de Marc Andreessen un entrepreneur américain, l’adéquation produit/ marché se produit lorsque le produit est capable de satisfaire le marché. Lorsque les clients s’arrachent le produit, l’usage se développe, l’argent des clients s’accumule sur le compte en banque de l’entreprise, l’entreprise doit embaucher des équipes de vente et de support client, les journalistes appellent pour discuter du produit… . Car ils ont entendu parler de votre super nouveau produit et veulent en discuter avec vous.

L’auteur conseille de procéder au lancement uniquement s’il y a adéquation produit/marché :

  • L’entreprise a un taux de rétention de 40%
  • Le produit est viral : un grand nombre de personnes le recommandent
  • Le test de Sean Ellis est validé. Ce test consiste à poser la question suivante aux utilisateurs : « Comment vous sentiriez-vous si vous ne pouvez plus utiliser ce produit ? » Si 40 % des utilisateurs déclarent qu’ils seraient très déçus, il y a de fortes chances pour que l’acquisition de la clientèle soit durable.

Lorsqu’une entreprise atteint l’adéquation produit/marché, son niveau de succès est presque garanti et elle peut désormais se concentrer sur sa croissance.

Conclusion

Pour conclure, la méthodologie running lean est un processus de développement de produits reproductible, pratique et qui augmente les chances de réussite en permettant d’identifier les indicateurs de succès et mesurer le progrès grâce à ceux-ci.

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